Outsourcing von Dienstleistungen Chancen und Risiken für Krankenhäuser, Kliniken und medizinische Einrichtungen

Sparen, sanieren, restrukturieren, auf das Kerngeschäft konzentrieren, Risiken verringern: Der aktuelle Kostendruck lässt Entscheider auch heute vermehrt nach Lösungen – oder vielmehr nach Erlösen – suchen. Dienstleistungen auszulagern, bleibt damit zumindest von Interesse und rückt wieder stärker in den Blickpunkt.

Chancen und Risiken bei der Auslagerung von Dienstleistungen

Die große Mehrheit der deutschen Krankenhäuser konnte 2015 ihren Umsatz steigern. Dreißig Prozent schreiben laut einer aktuellen Studie dennoch rote Zahlen. Innerhalb der Führungsebenen gehen zudem viele Mitarbeiter davon aus, dass sich diese wirtschaftliche Situation im laufenden Geschäftsjahr noch zuspitzt. Mittelfristig erwarten siebzig Prozent eine Verschärfung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Negativ wirken sich demnach insbesondere der Fachkräftemangel aus und der hohe Druck, die eigene Effizienz weiter steigern zu müssen. Auch fehlende oder stagnierende Fördermittel schränken die Investitionen weiter ein. Vierzig Prozent der Krankenhäuser und Kliniken können so nicht im ausreichenden Maße investieren.

Erwartete Effizienzsteigerung, hoher Kostendruck und enger Handlungsrahmen – die Auslagerung von Dienstleistungen scheint in dieser Hinsicht eine der einfacheren Mittel zu sein, um die finanziellen Möglichkeiten zu erweitern. Für über hundert Krankenhausgeschäftsführer, die bei einer Erhebung für das Medizintechnik-Unternehmen Medtronic befragt wurden, liegen dementsprechend im Outsourcing von Dienstleistungen auch weiterhin Chancen:

• Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen
• Verringerung von Investitions-, Personal- und Betriebskosten
• Risikostreuung
• Langfristige Wachstumssicherung
• Etablierung neuer Therapiebereiche

Gleichzeitig sehen die befragten Geschäftsführer eine Reihe von Risiken, die mit der Abgabe von Kompetenzen einhergehen und die nicht von der Hand zu weisen sind:

• Entstehende Abhängigkeiten
• Verlust von fachlicher und organisatorischer Kompetenz
• Mögliche Qualitätsverluste
• Unnötige Transaktionskosten
• Versorgungsrisiko
• Kontrollverlust
• Geringe Flexibilität

Häufig ausgelagerte Dienstleistungen

Medizin und Pflege, als primärer Leistungsbereich, werden durch den sekundären (u.a. Labor, Apotheke, Logopädie) und den tertiären Sektor (u.a. Wäscherei, Reinigungsdienste, Küche) unterstützt. Es verwundert deshalb nicht, dass diese nachgeordneten Bereiche häufig als erstes ausgelagert werden. Insbesondere die tertiären Leistungsbereiche Wäschereibetriebe (50 %), Reinigungsdienste (46 %) und Küche (38 %) haben nach den Ergebnissen der Medtronic-Umfrage das größte Auslagerungspotenzial. Im sekundären Leistungsbereich sind dies Labor (43 %), Apotheke (39 %), Logopädie (27 %) sowie Pathologie (26 %) und im primären Bereich Dialyse (17 %), Herzkatheterlabor (8 %), Endoskopie und Perfusor Service (je 5 %).

Aktuelle Restrukturierungsbestrebungen

Viele der unterstützenden, zuarbeitenden Leistungsbereiche wurden jedoch bereits in den zurückliegenden Jahren ausgelagert. Für viele Krankenhäuser sind die Möglichkeiten zum Sparen auf diesem Wege ausgereizt. Wohl auch deshalb stützen sich die Hoffnungen der Manager in ihren aktuellen Restrukturierungsbestrebungen auf einen zunehmenden Qualitätswettbewerb, ausgelöst durch das Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) und die fortschreitenden Digitalisierungsmaßnahmen. Es geht in erster Linie darum, stationäre Erlöse zu erhöhen, medizinischen Sachbedarf zu optimieren und auch Personalkosten zu reduzieren. Kernpunkte des Gesetzes sind ein Pflegestellen- und Hygiene-Förderprogramm sowie stärkere Kontrollen in Bezug auf die Qualität der Krankenhausversorgung. Darüber hinaus soll die Krankenhausfinanzierung über verschiedene Maßnahmen – u.a. Einführung neuer Zuschläge – weiterentwickelt werden.

Wo geht die Reise hin – Outsourcing weiterhin von Relevanz

Das Hauptaugenmerk vieler Einrichtungen liegt aktuell auf optimierten medizinischen Kernprozessen und dort verorteten möglichen Kostenersparnissen. Mischlösungen, wie Ausgründungen einzelner Leistungsbereiche oder die Auslagerung von Teilprozessen, spielen mittlerweile eine eher untergeordnete Rolle. Ebenso verliert das Model der Tochtergesellschaft in Form einer GmbH, die zu hundert Prozent den Krankenhäusern gehört und andere Tarifstrukturen ermöglicht, an Fahrt (vgl. KMA, Konzentration auf das Kerngeschäft).

Der Fokus auf die ureigenen Kompetenzen wird bei genauerer Betrachtung auch zukünftig dazu beitragen, dass Outsourcing über neue, intelligente Strategien und Wege immer ein zentraler Ansatzpunkt bleiben wird. Schon jetzt gewinnen sekundärer und primärer Sektor an Bedeutung. Insgesamt 38 Prozent der von Medtronic befragten Geschäftsführer planen oder sind bereits dabei, Dienstleistungen aus dem sekundären Leistungsbereich auszulagern. Zehn Prozent gaben an, in den nächsten beiden Jahren weitere primäre Leistungen an externe Dienstleister abzugeben.

Es scheint, als bahnt sich innerhalb der Krankenhäuser und Kliniken ein Art Umdenken dahingehend an, dass auch Kernbereiche aus den ersten beiden Sektoren für Outsourcing zunehmend verhandelbar werden. Der Fortgang dieser Entwicklung wird davon abhängen, ob sich externe Unternehmen variabel in Angebots-, Geschäftsmodellen und Vergütungsmodellen (u.a. Pay-per-Use) zeigen. Zudem wird über allem die Kontroll- und Qualitätsfrage stehen. Hohe Standards sind grundlegend für einen weiteren, intensiven Ausbau der Zusammenarbeit. In der Öffentlichkeit und in den Augen der Patienten steht das Klinikum weiterhin für das Gesamtbild und die Qualität aller Bereiche. Eine Auslagerung ist nur sinnvoll, wenn eine Integration in bestehende Arbeitsabläufe funktioniert, der Qualitätsstandard gehalten bleibt und – im Sinne der medizinischen Einrichtungen – signifikant Kosten eingespart werden können. Andernfalls ist eine Auslagerung keine Option.

Potenziale für die Zukunft

• Strategische Kooperationen (lokale und überregionale Kooperationen und Verbundstrukturen bilden)
• Systempartnerschaften mit Dienstleistern aus anderen Wirtschaftsbereichen in allen Leistungsbereichen (u.a. Leerlaufzeiten zwischen Operationen minimieren, digitaler Workflow – Stichwort „Medizin 4.0“)
• Optimierung des Prozessmanagements (Behandlungsprozesse, Patientensteuerung)
• Reduzierung von Komplexität im Management
• Strategisch denkende Mitarbeiter in der zweiten Führungsebene einsetzen, die mit Systempartnern aus Industrie und Service zusammenarbeiten